测试团队有领导和有经理的利弊是什么？

#1 楼

我认为您的问题假设职位是相互排斥的，但是我曾在一个有每个项目负责人和跨项目经理的地方工作。

我认为权衡取舍与开发经理和开发负责人。您需要团队中的领导者进行指导，更艰巨的工作和技术指导。在组织中的某个地方，您需要一名负责薪酬，预算，招聘，晋升，年度审查等的经理。还有人需要在团队之间解决争端和协调工作，这可能是牵头人或经理。

还有球员/教练模型，领导者是经理，他也参与测试工作。

您的公司很可能会在不同时间尝试不同的模型，具体取决于人员配备情况，个人个性以及以前的重组数是否可被二整除。

我建议您尝试一下，观察它的工作原理，然后从那里进行迭代。

#2 楼

我的个人经验是，正如您所描述的那样，经理实际上并不是领导测试团队的好人。他们不够了解，并且（肯定是经验不足的人）很容易被漂亮的简报和流畅的说话者说服，而不是可靠的技术陈述。在您必须决定可交付成果时，这一点变得非常重要。什么时候可以测试产品？我们可以保证哪种质量？我们有资源吗？要真正做出决定，即使有来自真实测试人员的正确输入，您也需要适当的技术经验。因此，尽管我认为团队中有一个“经理”（适合您的描述）对于某些任务（请参阅下文）很重要，但我认为它们不应成为测试团队中的最高领导者，或者至少不是唯一的最高领导者。

现在，我与经理的其他经历（实际上符合您的“领导”描述）也不是完全肯定的。这些人员在技术水平上做得很好，他们知道什么是可行的，哪些方法对您的测试有用，什么是重要的，需要多少时间等等。这使得创建测试计划，稳定产品，运行回归等更为现实。但是，我看到的问题是，这个级别的许多人倾向于忽略非技术性的东西，例如真正地管理您的人员，指导个人发展，对部门结构的长期看法等等。

因此，总而言之，完美的团队领导者将同时具备这两种能力，但这些人很少（您需要具备技能和经验才能做到两者兼得）。我认为更现实的是要​​有一个更像矩阵的结构，在这种结构中，您具有垂直领导特定团队的技术领导力，并且对诸如测试计划。但是您也有一个水平的“软”管理器，例如人员管理，可能需要多个团队（例如测试和开发）。

当然：我的2美分，这不是精确的科学；）

#3 楼

由于有很多回应都提出了领导对经理角色的观点，所以我正在编辑我的答案，希望可以更好地回答您的问题。

直接报告的利弊：

直接向经理汇报是有益的，因为
..经理大量参与项目，知道需求，截止日期，并且可以参加团队会议，例如每周3天，可以每两周至少与单个成员见面一次，以指导他们并获得反馈。简而言之，如果经理可以领导团队，那么从预算的角度来看，就不需要再增加一个人。从团队成员的角度来看，他们的经理可以直接了解自己的表现，并且可以更好地对其进行评估。

在以下情况下直接向潜在客户汇报是有益的：
1.经理要管理多个项目和很多人。在这种情况下，经理需要领导来领导一个单独的项目
2。此外，如果经理在技术上不那么健全，则他/她将需要一个可以承担项目技术部门责任的人来领导团队。

先前的回应

领导是指技术上合理的人，并且能够从技术和业务角度理解产品并能够“领导”通过设定目标并指导团队成员完成任务来进行团队合作。

管理者是指管理团队的人，其中可能包括以上所有内容以及与人力资源相关的内容，例如评论，晋升，请假等。管理者不一定对每个方面都有深入的了解。他/她正在管理多个项目的项目。可能有一位经理负责管理质量检查，产品和开发团队，但是潜在客户仅针对一个团队。

我认为没有必要为每个小组（质量保证，开发人员，产品等）配备经理，除非它是一个大小组。

另外，您可以说经理人数将更多地取决于部门中的人员数量（比方说技术），而领导人数将更多地取决于团队数量。

另一个主要区别是经理可以领导团队，但是领导者无权执行与人力资源相关的任务。

P.S .：我的回答主要是基于我在技术团队中的经验。

#4 楼

根据我的经验


领导角色通常不涉及人员管理。这在技术上倾向于项目的计划，执行。
经理角色通常涉及人员管理，监视项目执行和成本，动手最少。
要解决的几个问题


经理应该能够指导，指导团队，理解技术前景。通常充当“邮件管理器”的管理器-转发报告，跟踪状态会发现在项目执行过程中很难估计/解决技术难题。只要经理对技术充满热情，就能够跳入问题，进行故障排除并解决问题。这应该有助于团队克服挑战。
这个问题还取决于团队的成熟度。在由初级测试人员组成的团队中，您将需要一位领导来提升具有足够技能的团队
如果您有一支成熟的团队可以在高层指导下执行而无需太多的微观管理，那么经理可能是一个不错的选择

#5 楼

从我周围的环境来看，领导者倾向于领导较小的团队，而经理则可以管理较大的团队，而不是低水平的技术和动手工作。

#6 楼

我觉得经理或主管都应该规范工作，而不是两者兼而有之。

领导通常将工作分配给团队，审查进度并向利益相关者报告状态。他工作量不大，结果可能没有足够的技术技能来指导团队解决技术问题。那里有例外。如果团队领导在技术上也很健全，那么这种情况很少见，我建议同时拥有领导和经理。在大多数情况下，经理和领导者具有相同的角色和职责。

经理与团队领导者不同，有权根据绩效进行提升。但是再次从团队负责人那里收集性能反馈。我看到两者的角色和职责有很多冗余。如果员工除了自己的日常工作之外还参与其他一些计划，大多数情况下，经理们就会意识到这一点。主管更关注团队的核心任务，而不关注团队的整体成就。由于角色存在冗余，并且经理比领导更能做很多事情，所以我建议有一个经理。重申一下，这里也有例外，如果牵头人在技术上是专家，那么我们可以两者兼有。